Comprender exactamente qué resultados financieros se esperan es el primero de cuatro pasos críticos para los CIO que desean garantizar los dividendos digitales.
Según los resultados de la encuesta de Gartner, aproximadamente la mitad de las iniciativas digitales no cumplen con las expectativas de los directores ejecutivos o ejecutivos. La mayoría toma demasiado tiempo para completarse o demasiado tiempo para obtener valor (o ambos).
Los mayores obstáculos se relacionan con las personas y los problemas organizacionales, como el comportamiento aislado, las brechas de talento, la resistencia al cambio y el liderazgo (problemas exacerbados por la escasez de talento). Para superar estos inhibidores y acelerar las iniciativas con el mayor impacto potencial en las finanzas empresariales, los CIO deben formar alianzas.
Prioriza las iniciativas en progreso en función del impacto potencial en la línea superior o inferior. Para proteger los recursos para estos proyectos prioritarios, prepárate para pausar iniciativas con menos impacto.
La rendición de cuentas es clave para ofrecer beneficios digitales. Sin embargo, muchas organizaciones carecen de métricas explícitas y visibles para monitorear el progreso y el logro. La falta de tales métricas permite a los líderes evadir la responsabilidad por los malos resultados.
En primer lugar, los CIO deben identificar métricas basadas en el rendimiento empresarial y colaborar con el líder responsable adecuado para confirmar qué significa "mejora" y cómo se puede medir. Por ejemplo, si el objetivo del CEO es mejorar los márgenes de beneficio, el CIO podría priorizar una iniciativa centrada en mejorar la experiencia del cliente y de los constituyentes. El primer paso para el CIO es aclarar con el CMO cómo se ve el éxito: qué tipo de mejora se debe realizar para generar un margen de beneficio mejorado.
A continuación, identifica todas las demás iniciativas en curso que contribuirán colectivamente al resultado empresarial deseado y al impacto financiero. Crea una jerarquía de métricas visuales para mostrar la contribución de cada una. Las métricas más abajo en la jerarquía son indirectas. Esto proporciona visibilidad sobre qué iniciativas generan los resultados deseados y quién es responsable de cada actividad contribuyente dentro del flujo de valor.
Una vez que hayas identificado iniciativas de alto impacto, asegúrate de implementar talento digital clave en grandes oportunidades, especialmente aquellas a las que apuntan los equipos de fusión liderados por negocios. La mentalidad dentro de una(s) organización(es) de TI es a menudo actuar solo en muchos aspectos de la entrega de soluciones. Sin embargo, lograr metas o visiones compartidas requiere una variedad de competencias tanto de los profesionales de TI como de los expertos comerciales, incluidos los tecnólogos comerciales.
Aprovecha las fortalezas del acceso democratizado a la tecnología, la experiencia y los datos. Equipa a otros para que participen en la entrega de soluciones digitales como parte de un ecosistema, rompiendo las barreras psicológicas y burocráticas para las asociaciones estratégicas.
La creación de asociaciones mediante la contribución de talento de TI a los equipos de fusión dirigidos por empresas también abre la puerta para integrar expertos en la materia de la empresa en un equipo de fusión dirigido por TI. Esto agrega una perspectiva comercial a las iniciativas enfocadas internamente y desarrolla la perspicacia comercial en los equipos de TI, además de acelerar el impacto de los propios equipos de fusión.
A pesar de la amenaza de recesión, la competencia por el talento digital sigue siendo feroz. Muchos CIO enfrentan presupuestos ajustados y no podrán contratar suficientes trabajadores ni pagar la subcontratación para acelerar las iniciativas digitales. Es hora de considerar formas no convencionales de acceder a habilidades digitales, especialmente para iniciativas internas de menor prioridad.
Si bien el talento clave contribuye a las acciones de alta prioridad, utilice grupos de talentos no tradicionales, como estudiantes y trabajadores temporales, para completar las capacidades comerciales necesarias pero no diferenciadoras.
La utilización de talento no convencional puede requerir más tiempo, supervisión y capacitación, pero a menudo se puede lograr a bajo costo (como la contratación de pasantes). Además, las nuevas empresas pueden estar dispuestas a desarrollar activos para su empresa si pueden conservar la propiedad intelectual.
En breve:
Los directores ejecutivos esperan ver cada vez más los beneficios de las inversiones en tecnología.
Entregar “dividendos digitales” significa acelerar el crecimiento más allá de lo que antes era posible con personas y máquinas.
Para entregar "dividendos digitales", primero debes conocer los resultados financieros a los que apuntar. Luego, habla sobre lo digital en términos del impacto colectivo de la empresa, implementa talento digital en proyectos de alta prioridad para acelerar el tiempo de impacto y piensa fuera de la caja para llenar los vacíos de talento cotidianos.
